インターンシップを狙う

「モデル賃金は少し高いな?」という印象を受けられるのもこのあたりに原因があります。ゆえに中小企業で、モデル賃金資料で参考にしてほしいのは三十五歳くらいまで、と考えています。
このモデル賃金資料は自社のモデル賃金を作成する時及び毎年の賃金管理には必ず参考にします。出回っている資料の中では最も有用性の高い資料です。
この資料は商工会議所等の経済団体が出していることが多いのですが、統計を作成していないところもありますので留意して下さい。資料がとれない場合は隣接の県のものを流用するしか手がありません。
この平均賃金資料は、勤続年数はバラバラでデータをとって単純平均をしていることが多いため、自社モデル賃金を作成する場合には参考程度にしか使えません。こういった統計資料を見る場合は、出所、統計のとり方、平均の仕方、統計社数、統計人員数などを把握した上で利用して下さい。
中小の組織に適した中小企業にはどのような人事や賃金制度が合うのでしょうか？その前に中小企業の人事や賃金面での特質や解決すべき課題を見ていきましょう。中小企業におけるヒトの管理の特徴は中小企業の賃金を改めて考えてみようよく社長さんが「ウチは中小企業だから人材は揃わない」と嘆いています。
何をもって人材というのか難しいのですが、そう感じられる現状もあるのでしょう。入社試験等で新規学卒者を選別して採用し、比較的行き届いた能力開発プログラムのある中で成長できる機会を与えられている大企業の社員（総合職系）とは環境が異なっているのは確かです。

中小企業の現実は、一般的には採用した社員に目先の仕事をいかに早期かつ能率的に行っているところはたくさんあります。こうしていろいろ個性的な社員が集まっているのですが、優秀な社員というのは最優先課題なのです。
欠員補充形式の求人のやり方をみてもわかります。「経理事務員募集」であり「営業マン募集」、「経験者優遇」。
つまり「仕事をこなす」人の数を揃えることが優先され、人材というよりもできるだけ優秀な作業者の確保が重視されているのです。その中途採用もままならないことが多いため、採用時に能力のレベルを一定以上に保つ、つまり選別を行なうということはそう簡単ではありません。
よほど採用時の印象がおかしくない限り採用せざるを得ないのです。こういった採用の状態から見れば、社員のヤル気や能力の問題は極端にいえば「当たるも八卦」になるのも仕方のないところなのです（こんな現実を数多くの中小企業で見てきました。
ある社長さん曰く「入った時は優秀だと思っていたのに」、曰く「あいつはダメ」「彼はよくやってくれる」等々）。こういった状況でメンバーが構成されているのがほとんどの中小企業ではないでしょうか。
ゆえに社員の質はバラバラにならざるを得ません。たま偶然にヤル気を備え、気がきく素養を持っていた社員」であり、残念ながら会社や上司が育てたわけではないことが多いのです（仕事自体で磨かれていく社員は数多く存在しつまり中小企業は組織ではなく「個人」に依った運営になっているのです。
大企業とおつきあいをすればすぐにわかります。大企業では担当者が変わってもその○○会社というブランドが私たちに与えるイメージはほとんど変わりません。
もちろん彼らも人間ですから、個性もあるし能力差もありますが、一定レベル以上の対応を、途切れなく保ってくれます。ところが中小企業は「個人」で動いているため、その担当者が変わるととたんに様子が違ってしまいます。
これが「組織」と「個人」の差です。企業が私企業から公企業へ転換するポイントの一つがここにあるようです。

私も今まで、社長さんのみならず中小企業の社員さんにも面談や会議をとおしてナマの声も聞いてきたつもりです。そこで感ずることは、「中小企業の多くの社員は目の前にある仕事は本当に一所懸命にやってくれるし、仕事やお客様のことも真剣に考えている。
その仕事のやり方はその人の持ち味でほとんど決まっているのではないか」ということです。これも少々極論めいていますが、よくあることです。
職能資格制度の職能要件を作成する場合「職務調査」を行ないます。今ある仕事を洗い出してそれに必要な知識・技能を整理し、それを難易度順に並べ換えるという手順で進めるのですが、多くの中小企業で起こる問題として、「二?五年くらいでウチの仕事の習熟はほとんど終わってしまう」ということです。
つまり職能要件は１等級が初級として、２等級、よくても３等級までしか作成できないのです。こうなってしまっている理由として次のことがあげられます。
大していくようなものはあまり期待しえない。あったとしても経営のトップクラスがやることで、一般社員はほとんど関知していない。
また期待があったとしても漠然としており、会社側も社員へどう表わしてよいのかわからないでいる。このような状態ではよくないとわかっていてもなかなか新しい展開ができないのが実情です。
それに今の仕事の仕方や内容をすぐに変えられるものでもありません。会社の長期・中期経営戦略に依るべき問題です。
日本の会社のほとんどは同族経営といわれていますが、中小企業は特にその傾向が強く現われています。中小企業は経営トップが陣頭指揮をしているのが通常ですから、そのトップの意思が強く出るのは当然です。
「家」と「経営」の分離があまり進んでいないために経営陣は社長一族で固められていることが多く、一般社員が経営者層までになることは滅多にありません（この分離が明確になっている企業もたくさんありますが）。ゆえに次に述べる役職階層の薄さも関連して、中小企業では絶対的なポスト不足（大企業でいうポスト不足は人員に比較しての相対的なもの）になっています。

一般に中小企業における組織体制を指揮命令系統というオーソドックスな観点から見ると、多くの場合「トップとその他大勢」という構図になっており、ポスト（役職）の階層が本来は非常に薄いのが特徴です。一般に中小企業で必要なポストは次の三つです。
今までの経験から、およそ一○○人までの会社であれば、部門長と第一線管理者の二階層で十分なことが多いようです。最後の中間管理職は、よほどのことがない限り設置しないでおきたいす。
指揮命令報告系統にコブが一つできるたびに、情報が二○％～五○％欠落するというのは言われて久しいことです。このほかの役職は、本来は不要なことが多く、処遇の反映なのです。
例えば、主任、課長代理、次長などというのは処遇（身分）であることが非常に多いのです。もし皆さんの会社でこのような役職名があれば、すでに処遇と職制（指揮命令のライン）の二本の人事制度が走っているのです。
主任というのは、会社の定型的な仕事をひとまずマスターし、だいたい任せておけばやってくれるレベルの社員につける「責任に対する処遇として」の名称です。課長代理は、課をまとめている本当の「長」ではないけれども、その仕事のエキスパートとはいわないまでもベテラン社員さんなのではないでしょうか。
次長というのは、部門長にはしていないけれど、その担当職務においては部門長に相当する超ベテランさんのことではないでしょうか。

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